Entre o glamour do imaginário e o peso da expectativa

Fotos: Gil Inoue
Direção criativa: Heitor Antonio
Edição de moda: Henrique Sca

Herdar é um verbo transitivo direto, pois sempre requer um objeto. Quem herda, herda algo: uma condição genética, um “sangue azul”, um caderno de receitas, um sobrenome, uma empresa, uma fortuna. A herança vai muito além do patrimônio, mas, ainda assim, poucas figuras despertam tanto fascínio — e tantos estereótipos — quanto a do herdeiro.

Mariana Moura conhece bem esse paradoxo.Neta mais velha dos fundadores da Baterias Moura, estudou na Kellogg, na INSEAD e em Harvard; acaba de lançar seu segundo livro (disponível aqui); fundou uma consultoria e se tornou uma referência em governança familiar. Mesmo assim, não é raro que, ao subir ao palco para falar sobre sucessão, seja apresentada como “a herdeira da Baterias Moura”. Um “problema” que muitos gostariam de ter.

Criada em Belo Jardim, interior de Pernambuco, Mariana, 48 anos, cresceu em uma família conhecida por sua trajetória empresarial. Atualmente, é vice-presidente do conselho de acionistas da empresa — fundada há 70 anos e hoje com sete mil funcionários — e dedica parte de sua carreira a estudar os desafios das famílias empresárias.

Há 15 anos nessa função, Mariana aprendeu que o maior risco do privilégio não é perdê-lo, mas acreditar que o merece. “Esse imaginário da herdeira, de ocupar um lugar especial na sociedade, é sedutor, mas perigoso: o risco é você se achar mais importante do que os outros. Dá para brincar com esse lugar, mas não construir sua identidade a partir dele.” Qualquer semelhança com a forma como é retratada neste editorial, não é mera coincidência.

O mito de que empresas familiares estão fadadas a desaparecer na terceira geração é desmistificado em seu novo livro Herdeiros (Companhia das Letras). O enredo mostra que o verdadeiro problema é emocional, não geracional — e que boa parte da sua pesquisa, no fundo, nunca foi só sobre os outros.

Em seu novo livro, você propõe olhar a sucessão sob uma perspectiva emocional e não só como uma transferência de poder. O que essa visão deixa de lado?
Uma dimensão essencial: o filho ou a filha não está simplesmente assumindo uma posição — mas substituindo uma figura parental. E isso é doloroso para quem é substituído; para quem assume e para toda a família. Mas a sucessão não é substituição, ninguém ocupa o lugar de ninguém. Você assume um novo papel numa nova configuração. Por isso, governança e acordos são tão necessários: é o que regula o poder de quem chega. Nunca vi um processo de sucessão sem muita carga emocional.

Qual é a diferença entre famílias que põem tudo a perder e as que multiplicam patrimônios?
Minha pesquisa parte desta curiosidade: por que alguns ambientes familiares são um solo fértil para desenvolver liderança, e outros não? Nas famílias com solo mais fértil, há uma boa dose de autonomia. Para assumir posições de liderança, você precisa de habilidades ligadas à capacidade de tomar riscos, mobilizar pessoas, manter equilíbrio na crise. Uma pessoa muito podada, que cumpre um papel predestinado, dificilmente desenvolve esse tipo de personalidade. Hoje, a liderança vem muito mais de uma construção de autoridade do que do poder. E isso requer autenticidade. Se você não tem espaço para se desenvolver de maneira autêntica, dificilmente vai conseguir liderar de fato.

Entre todas as histórias que ouviu das famílias que você atende, qual mais a marcou?
Já entrevistei e conversei com muitas famílias, e um elemento que me chama a atenção é o quanto pode ser pesado ser o herdeiro que carrega a expectativa de toda a família. Aquele filho, em geral o mais velho, que já nasce para ser o sucessor natural da empresa. Esse é um dos lugares emocionalmente mais desafiadores que eu conheço, porque essa pessoa fica com muito pouco espaço para construir a própria identidade. Por mais que tente, tem um senso de dever, de lealdade, que a prende. Eu percebo isso recorrentemente.

E qual é o caminho para se desvencilhar?
A autoanálise, sempre. Um processo de compreender onde você está e, aos poucos, ir fazendo escolhas. O excesso de expectativa e pressão sobre alguém pode criar o efeito oposto ao desejado. É quase uma contradição: você quer colocar alguém numa linha de produção para que saia moldado exatamente como a família quer — mas, do outro lado da linha, sai alguém bem diferente, porque não teve espaço para se desenvolver.

De todos os seus privilégios, qual considera o mais valioso — e qual o mais pesado de carregar? Existe o privilégio no sentido de presente — algo que você recebeu e que é valioso. E existe o privilégio no sentido estrutural, que gera exclusão e opressão. Pegando a primeira conotação, eu tenho uma família da qual me orgulho muito. Meu avô fundou a Baterias Moura numa cidade que tinha um carro, talvez dois. Tem uma coisa de visionário nessa história, de alguém com muito apetite ao risco. Minha avó foi cofundadora da empresa, com as mesmas cotas e o mesmo poder de voto que meu avô. Depois de todos esses anos trabalhando com outras famílias, nunca vi um caso assim. Ela sempre foi uma grande referência para mim. Em relação ao peso, sempre tive um senso muito grande de responsabilidade com o legado. É algo mais forte do que eu.

Herdar é também herdar o sonho do outro?
A gente herda as expectativas e os sonhos da geração anterior. Mas tem um elemento que trago no livro: a traição virtuosa. Em algum momento, é necessário trair esse sonho para trazer sua identidade e atualizar o legado. E por que virtuosa? Porque não é uma traição pela traição — é em prol do negócio, da adaptação, de mudança que tudo requer ao longo da vida.

Na prática, onde você encontra motivação para trabalhar, sem ter um boleto com que se preocupar?
Essa reflexão muita gente me traz. A ideia de que as pessoas só trabalham pelo dinheiro é um certo mito. Tem pessoas bilionárias que trabalham muito e continuam em busca de realizar, de fazer. Essa busca extrapola o financeiro. No final, a gente precisa encontrar outras fontes de motivação — e tenho o privilégio de poder buscá-las. Deve ser muito vazio não ter esse lugar. Não construir, não realizar.

Qual é o principal legado que gostaria de deixar para suas filhas — independentemente de patrimônio?
O mais importante é o exemplo — não adianta catequizar. Tento ajudá--las a entender o que elas querem e como vão fazer escolhas. Não as coloco em um trilho. Tento apoiar, mas acho importante que elas se joguem, que experimentem. Tenho uma referência de educação que me ajuda a ser uma mãe mais intuitiva e menos seguidora de manuais. E o que tento passar é: não se enganem com o lugar de privilégio. Não achem que são melhores, que estão ali porque merecem. Esqueçam esse lugar de merecimento. É sorte, mas também é um problema. O privilégio é uma condição estrutural que gera desigualdade e opressão. Existe uma responsabilidade de questionar esse modelo.

Como enxerga temas como união estável, acordos patrimoniais e planejamento sucessório dentro das famílias empresárias?
Existe uma orientação clara para preservar o patrimônio — e os advogados acabam sugerindo pactos antenupciais. É um tema sensível. Você já se casa com uma reserva: até onde vai esse acordo? No Brasil a gente tem muita dificuldade de falar sobre dinheiro. Eu mesma, quando fui me casar, não queria trazer esse tema para o meu marido. Parecia constrangedor, como se estivesse dizendo: eu não quero que você herde. E eu acho que o pacto te obriga a falar. Isso pode ser saudável. O que não acho bom é quando a família impõe um modelo. Claramente vou sugerir um caminho para as minhas filhas — mas é importante que elas possam fazer escolhas. O exercício de acordar sobre esse tema, de combinar, faz bem para um casamento.

Você atua no conselho da empresa da sua família. Como foi esse processo?
Na década de 1990, a segunda geração tomou uma decisão: a terceira não trabalharia na operação. Os cargos de gestão seriam preenchidos por executivos de mercado. Mas isso gerava uma questão: quem ia tocar a empresa? Então criamos um pacto — fizemos cursos, conversamos com outras famílias, fizemos muito benchmark — e montamos nossa estratégia: ser uma empresa comandada pela família, por meio de uma governança próxima e contributiva, mas com a gestão nas mãos de executivos. Preparar pessoas para o conselho não é trivial. É tão desafiador quanto preparar para um cargo executivo. Se a gente não tivesse feito nada, teria precisado vender a empresa.

Que diferenças culturais percebe entre a sucessão familiar no Brasil e em outros países? Americanos e ingleses têm relações familiares quase protocolares: você cria seu filho e, depois dos 18 anos, ele vai viver a vida dele. No Brasil, somos muito mais grudados, e isso se transfere para a cultura empresarial. Nos Estados Unidos, é comum atribuir participações diferentes para quem trabalha ou não no negócio. Aqui isso gera discórdia. Temos a visão de que o patrimônio dos pais é nosso, mesmo em vida. Na faculdade de Direito, aprendi uma frase que uso até hoje: não existe herança de pai vivo.

O que diferencia um ambiente familiar que favorece o desenvolvimento da próxima geração de um ambiente tóxico?
Um ambiente que favorece o desenvolvimento é aquele que oferece autonomia — onde a pessoa pode se descobrir, errar, fazer escolhas e se expor a contextos fora da família. O ambiente muito protegido é perigoso porque, por afeto e proteção, impede que a pessoa enfrente decisões difíceis e se desenvolva. Mas também vejo o extremo oposto: jovens lançados a grandes desafios sem suporte, recebendo apenas críticas. O custo emocional é alto. Qualquer coisa no meio desses dois extremos já é saudável.

Que transformação você espera provocar com seu novo livro?
Gostaria que o livro provocasse reflexão. Que, ao se depararem com um incômodo, as pessoas não o refutassem, mas ficassem curiosas com ele. Porque onde dói, onde incomoda, é onde existe uma oportunidade de aprendizado. O que é sofisticação para você? Penso em pessoas que têm sabedoria de viver. Sofisticação para mim não é glamour, não é só aproveitar a vida. É estar sempre aprendendo, buscando se desenvolver, entendendo a nova geração, as mudanças, o contexto. É a capacidade de se desafiar a entender um pouco mais, a desaprender e construir uma vida mais autêntica.

Beleza: Laró Prazeres.
Assistente de beleza: Yas Garcia.
Assistentes de fotografia: Victoria Cavalcanti e Igor Kalinouski.
Produção executiva: Iris Carneiro.
Assistente de styling: Julia Perez.
Camareira: Daniela Campelo.
Tratamento de imagem: Alt Retouch.
Agradecimento especial: Galeria Jorge Elias.